安装工程案例分析
近日,由工满满软件为某企打造的施工企业项目管理解决方案获国家城市数字化工程示范项目和国家十五科技攻关项目。
1、实施单位背景
该企业拥有冶炼工程施工总承包一级资质和多个专业承包资质,拥有炉窖工程、BR1级压力容器制造、混凝土预制构件、机电设备安装工程等10多项专业承包资质证书,可承接氧化铝、电解铝、碳素、水泥、热电等多种类型的大型项目建设,具有较强实力和发展潜力的施工企业。
近三年,由于信息化的强大助推作用,生产经营呈现良好的发展态势。公司在狠抓工程质量,打造企业品牌的同时,不断强化企业管理,先后通过国际质量体系、环境管理体系和职业健康安全管理体系认证。
该企业现有资产总额2.6亿元,经营面积60000平方米,职工1000余人。公司技术力量雄厚,装备精良,拥有200T汽车吊等各种大型机械施工设备1200多台,年施工产值能力逾10亿元。
2、信息化动
因公司在快速发展的同时,一系列问题接踵而至:
1)随着企业规模的扩大,层级的增多,沟通渠道越来越不畅;各部门职责不明、互相推诿扯皮现象严重;高层管理者二次创业激情逐渐冷却;公司原有的激励、分配制度失灵或效果不明显,暗箱操作的土壤增大;决策层精力有限,公司管理层面其它人员缺乏有效、及时应对环境变化的创新能力;执行层因为小利益主义、缺乏对公司内部问题反映或反馈的动力;同时,“山头主义”开始滋生。
2)业务方面呈现范围广、项目多、项目地域分部广的主要特征,随着业务的不断发展,业务管理的难度不断加大:在业务经营上,如何有组织地、系统地运用预测、计划、控制、核算、分析、考核等方法,对构成公司成本的各种要素及影响成本的各个经营环节实施管理,以达到降低成本,提高经济效益的目的?如何有效实施人才战略、实现人力资本的价值战略?如何建立高效的“人才金字塔”、让有限的人才发挥更大的作用?在业务管理上,施工企业项目流动性大,怎么样解决分散作业和集中管理的矛盾?怎么样进行远程项目的进度控制,使得进度计划不再只是凭经验甚至是拍脑袋制定出来的定性计划?如何提高资金使用效率和控制资金经营风险?如何杜绝暗箱操作,有效的降低采购成本?
经营管理的瓶颈和市场环境的恶劣让该企业陷入了深深的思考,经过广泛的考察和反复论证,该企业决定在公司全面优化工作流程,强化基础管理的基础上,引进项目管理系统,重点解决当前最迫切的问题,加强资金管理,控制物流,降低成本,因此在资金非常缺乏的情况下,高层决策者着眼企业的未来,毅然决定启动信息化建设工程。
3、项目管理解决方案的建设历程
回顾信息化建设,几经失败。2000年,该企业委托一所大学开发,由于管理知识和管理实践的欠缺,最终开发出了大堆看似优秀,但与企业应用的距离相差甚远的软件系统,致使无法应用,一年的巨大投入,只剩下一个空架子,一个投资巨大、空运行的局域网,成立名副其实的“面子工程”。
痛定思痛,该企业总结了信息化失败的教训:一方面,在系统实施以前,没有对公司的基础管理和业务流程进行规范;另一方面,合作方不懂行业管理,系统缺乏科学的规划,没有找到一个既懂技术又懂施工管理的信息化咨询与服务商来结成战略合作伙伴。
2001年,该公司决定推翻原来的系统,彻底重来。有了上一次的教训,在这一次大动作上,该企业”更加慎重。为了选型,该企业成立了由项目部、物资部、经营部、财务部门、信息中心等部门组成的六人班组,同时,还吸收了几位外单位的专家,在全国各地,深入各软件企业,进行实地考察,从需求满足程度、性价比、人员适应性上,该企业最终把“宝”押在了名不经传的“工满满软件”这家致力于建筑施工企业信息化的行业软件公司上。
该公司项目管理解决方案的实施采用了整体规划、分布实施、小步快跑的原则。
第一阶段,首先通过工满满软件的管理咨询团队对公司的经营战略、体制、技术、管理、企业文化、人力资源、资源环境、竞争地位等方面进行全面的诊断和准确定位甚至重新定位,在此基础上确定企业信息化建设的关键需求、方针、范围、阶段、力度和深度;
第二阶段,策划公司项目管理解决方案启动的时机选择策略和全员培训策略,并借助“诺兰模型”、“米歇模型”等理论工具与实践考量,找准方向,并由此确定启动信息化建设的最佳时机。第三阶段,根据公司的业务特点,量身定制解决方案。
第四阶段,实施阶段重在应用,根据工满满CBA推进模型理论,在公司每个部门培养自己的实施顾问,主抓项目管理解决方案的实施。2002年初,项目管理、成本管理、物流管理、资金管理等核心子系统相继投入试运行;2003年6月,经过多次升级完善,庞大的项目方案投入全面运行,全面实现了公司总部、分公司、项目部之间的网络化远程管理,形成了以经营管理为核心、以项目管理为中心,以物流、资金流、信息流贯穿业务始终的管理体系。
第五阶段, IT服务阶段,也就是项目方案的持续改进和完善阶段。
信息化的建设,对该企业来讲,是一场管理的革命性。通过项目管理解决方案的建设,构建企业数字神经网络,对内实行人力、资金、物料、信息资源的统一规划、管理、配置和协调,使信息技术与管理业务流程相互整合,极大提高了企业管理效率。
4、该企业项目管理解决方案
该企业项目管理建筑施工企业解决方案以经营管理为核心、以项目管理为中心,以物流、资金流贯穿公司业务的始终。
针对建筑企业分散作业、各个项目部距离总部比较远以及项目现场复杂、流动性大等业务特点,系统采用B/S和C/S相结合的体系架构,用户可以在任何时间、任何地点,使用任何平台的计算机,通过互联网、企业局域网或智能手机完成项目方案系统所有业务的操作,真正解决了建筑施工企业分散作业与集中管理的矛盾。
系统强调企业自上而下的宏观管理与微观管理的完美结合,有效连接企业管理的三个层次:决策层、管理层、作业层,体现自上而下的战略规划和分解过程,确保企业战略有效而快速的执行。
4.1在经营上以成本为核心
企业苦苦追求的利润,就在隐藏的成本当中。通过有效的成本控制,降低成本,实现利润最大化。
成本管理是整个项目方案实现闭环控制的重要环节。在企业的经营活动中,成本管理的作用是有组织地、系统地运用预测、计划、控制、核算、分析、考核等方法,对构成项目成本的各种要素及影响项目成本的各个环节实施管理,以达到降低成本,提高经济效益之目的。
4.2在管理上以项目为中心
项目部是现代施工企业最基本的管理单位,是企业的管理中心、成本中心、服务和协调中心。是重要的信息源和信息消化点、知识消化点。因此,企业项目管理的好坏将决定企业的兴衰。如何运用现代信息技术解决建筑施工企业由于项目地域分散,管理控制机制滞后,信息、知识匮乏的问题,将是WTO后,施工企业面临的首要问题。
针对施工企业项目流动性大,分散作业和集中管理的矛盾,该公司项目管理可以通过计算机远程将进度、资源、资源限量和资源平衡很好地结合起来,使得进度计划可以不再只是凭经验甚至是拍脑袋制定出来的定性计划,而是基于要完成的工程量/工作量并结合施工承包商的人、材、机资源而制定出来的定量的切实可行的科学合理的进度计划。
4.3以物流、资金流为主线
强化物流管理是市场竞争中提高竞争力的重要手段。物流成本在施工企业总成本中占有较大的比例,通过降低物流成本从而低企业的总成本,使企业获得竞争优势。
该企业项目通过优化物流流程、提高供应链的效率,降低采购成本,使企业采购“阳光化”,提高企业的竞争能力。
物流管理覆盖了从项目开工到竣工的全部过程,以电子手段跟踪每一张单据,从计划单的上报直至物品出库,每一步都可以在网上随时查阅监督和纠正,包括计划、采购招投标、供应商管理、库存、仓库、资金、价格等。
“有利润的企业说不定仍然会倒闭,但有现金的企业永远不会倒闭”。
资金是企业的命脉,项目资金管理帮助企业掌握资金动态流量,控制资金成本,提高资金利用效率,有效缓解垫资压力,满足战略发展需求,为公司发展提供了支持平台。
从纵向应用逻辑可分为三层:
第一层为基础资源应用层:为企业日常运营奠定基础;
第二层为业务资源管理层:运行日常业务流程,并向管理人员提供业务控制、数据整理、预警等功能;
第三层为辅助决策层:向企业的高级管理人员提供战略级的决策支持信息。
从横向应用上可分为三步:
第一步为计划管理:规划企业项目业务运作;第二步为项目管理:实现和控制项目业务运作;
第三部为经营管理:评价和分析企业业务运作,控制成本。
5、项目系统应用的效果
该公司通过项目管理解决方案的实施,极大促进了公司的发展,增强了公司的核心竞争力。
在管理上,以往,由于工程项目多、地域分布广、管理跨度大,分散作业和集中管理的问题一直没有好的解决方法,各项目部的管理模式无法统一,好的管理模式很难推广。公司通过信息化,固化优秀的管理模式,通过项目管理解决方案的推行,成功的实现了“管理复制”,项目连锁效应日趋明显。
2000年该企业的产值仅仅1个亿,十几个项目部,在管理上已经非常吃力;通过信息化的实施,同样规模的高层管理团队,2003年该企业的产值达到5个亿,远程项目部达50余个,目前具备10个亿的工程项目能力。
“提高效益是硬道理”,在效益方面,通过对成本、劳务、资金、物料、信息资源的统一规划、管理、配置和协调,缩短了项目开工前的准备时间、加强了施工过程管理、提高了工程质量、降低材料采购成本,提高了企业管理效率,有效降低了和控制了公司总成本;例如:2003年物资采购成本比上年同期下降3个百分点;同时, 项目管理解决方案加强了生产计划与存货管理,库存趋向于零;节约的综合管理费用,比上年同期降低了10个百分点。
系统自2010年正式投入运行后,该企业经济效益实现了跨越式发展:2013年完成产值5亿元,实现利润1500万;14年计划产值6个亿,利润目标2800万。依托信息化,通过“管理复制”的手段,到2018年,将实现集团化经营,发展成为具有雄厚经济实力的国内一流施工企业。
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